Le départ subit et empli d’émotions de Nicolas Hulot m’a fait penser aux difficultés que rencontrent les nombreux managers en charge de missions transversales que je croise dans le cadre de mes formations et accompagnements.

Un manager transversal est investi d’une mission dite stratégique. Cette mission est permanente, traverse l’organisation. Il est seul, n’a pas de pouvoir hiérarchique et doit convaincre toutes les parties prenantes du bien-fondé de sa mission.

Pour cela il n’a pas d’équipe, parfois il dispose d’un budget (plus ou moins important), en règle générale d’une lettre de mission qui est sensée lui donner une légitimité réelle.

Malgré le fait que l’on communique, parfois avec emphase, sur l’enjeu de la mission transverse, le manager en charge de celle-ci éprouve bien souvent un sentiment de solitude qui se traduit par une écoute et une prise en compte insuffisante des sujets qu’il doit faire avancer.

Le manager transversal ne peut atteindre ses objectifs seul. Sa réussite dépend de sa capacité à engager l’ensemble des parties prenantes pour les rendre acteurs et faire en sorte qu’ils agissent chaque jour pour que la mission transverse se réalise (exemples : démarche qualité, RSE, politique RH, mise en place d’outils digitaux, de nouveaux processus, développement d’offres produits et services, Key Account Management…etc.).

Le manager transversal n’a pas le pouvoir d’imposer, il doit donc manager par influence. La clé : faire converger les enjeux de chacun avec les enjeux de la mission transverse.

Comment la réussite de notre mission va-t-elle servir l’atteinte des objectifs des différents décideurs au sein de l’ensemble de l’organisation ? Quels sont les plus influents ? Qui a vraiment le pouvoir de décisions ? Qu’ont-ils à gagner ou à perdre en cas de succès du manager transversal ? Ce dernier vient-il empiéter sur leur territoire ?

Les résistances, parfois irrationnelles, peuvent être innombrables. Face à ces dernières, le manager transversal devra faire preuve de persévérance, de sens stratégique, de diplomatie, de talents de négociateur, de capacité de persuasion, d’empathie, de résilience, d’humilité, d’expertise technique, de sens politique, d’un excellent relationnel, d’une confiance en soi inébranlable, d’une posture de leader (partager une vision, savoir motiver, se montrer exemplaire)…etc…etc.

La palette de qualités du manager transversal est extrêmement large, peut-être plus que celle du manager d’équipe ou de projet.

Ne sous-estimons pas leur rôle car ils portent des missions dont les enjeux impacteront l’ensemble de l’organisation sur des sujets de fond avec des effets à long terme.

Ils souffrent encore trop d’un déficit de reconnaissance et d’un manque de légitimité, le nombre de personnes managées en hiérarchique étant encore, le plus souvent, la marque la plus visible et la plus reconnue de pouvoir.

Alors, pour éviter que nos managers transverses ne s’usent et finissent par renoncer, invitons l’ensemble des responsables à plus d’écoute, à apporter leur support, à jouer collectif en se montrant ouvert afin d’intégrer les enjeux de la mission dans leurs propres agendas.

Et n’oublions pas de former et d’accompagner les managers transversaux qui sont le plus souvent des experts de leurs domaines, et rarement des spécialistes du réseautage et de l’influence.