Le départ subit et empli d’émotions de Nicolas Hulot m’a fait penser aux difficultés que rencontrent les nombreux managers en charge de missions transversales que je croise dans le cadre de mes formations et accompagnements.

Un manager transversal est investi d’une mission dite stratégique. Cette mission est permanente, traverse l’organisation. Il est seul, n’a pas de pouvoir hiérarchique et doit convaincre toutes les parties prenantes du bien-fondé de sa mission.

Pour cela il n’a pas d’équipe, parfois il dispose d’un budget (plus ou moins important), en règle générale d’une lettre de mission qui est sensée lui donner une légitimité réelle.

Malgré le fait que l’on communique, parfois avec emphase, sur l’enjeu de la mission transverse, le manager en charge de celle-ci éprouve bien souvent un sentiment de solitude qui se traduit par une écoute et une prise en compte insuffisante des sujets qu’il doit faire avancer.

Le manager transversal ne peut atteindre ses objectifs seul. Sa réussite dépend de sa capacité à engager l’ensemble des parties prenantes pour les rendre acteurs et faire en sorte qu’ils agissent chaque jour pour que la mission transverse se réalise (exemples : démarche qualité, RSE, politique RH, mise en place d’outils digitaux, de nouveaux processus, développement d’offres produits et services, Key Account Management…etc.).

Le manager transversal n’a pas le pouvoir d’imposer, il doit donc manager par influence. La clé : faire converger les enjeux de chacun avec les enjeux de la mission transverse.

Comment la réussite de notre mission va-t-elle servir l’atteinte des objectifs des différents décideurs au sein de l’ensemble de l’organisation ? Quels sont les plus influents ? Qui a vraiment le pouvoir de décisions ? Qu’ont-ils à gagner ou à perdre en cas de succès du manager transversal ? Ce dernier vient-il empiéter sur leur territoire ?

Les résistances, parfois irrationnelles, peuvent être innombrables. Face à ces dernières, le manager transversal devra faire preuve de persévérance, de sens stratégique, de diplomatie, de talents de négociateur, de capacité de persuasion, d’empathie, de résilience, d’humilité, d’expertise technique, de sens politique, d’un excellent relationnel, d’une confiance en soi inébranlable, d’une posture de leader (partager une vision, savoir motiver, se montrer exemplaire)…etc…etc.

La palette de qualités du manager transversal est extrêmement large, peut-être plus que celle du manager d’équipe ou de projet.

Ne sous-estimons pas leur rôle car ils portent des missions dont les enjeux impacteront l’ensemble de l’organisation sur des sujets de fond avec des effets à long terme.

Ils souffrent encore trop d’un déficit de reconnaissance et d’un manque de légitimité, le nombre de personnes managées en hiérarchique étant encore, le plus souvent, la marque la plus visible et la plus reconnue de pouvoir.

Alors, pour éviter que nos managers transverses ne s’usent et finissent par renoncer, invitons l’ensemble des responsables à plus d’écoute, à apporter leur support, à jouer collectif en se montrant ouvert afin d’intégrer les enjeux de la mission dans leurs propres agendas.

Et n’oublions pas de former et d’accompagner les managers transversaux qui sont le plus souvent des experts de leurs domaines, et rarement des spécialistes du réseautage et de l’influence.

Gérer la pression lors d'une nouvelle prise de poste managériale

Une prise de fonction est toujours une période délicate pour un nouveau manager, quelle que soit son expérience. Confronté à un nouvel environnement, il voit ses référentiels chamboulés et ses acquis remis en question. C’est une période de fragilité pour lui, car qui dit nouvelle prise de fonction, dit nouveaux challenges et mise à l’épreuve.

Passés l’enthousiasme du recrutement ou de la nomination et une première phase plus ou moins longue d’observation, il se peut que vous découvriez votre N+1 sous un jour différent que ce que vous projetiez, que vous vous rendiez compte que vos méthodes divergent avec celles qu’on vous propose, ou que la comparaison entre votre précédente entreprise et la nouvelle vous fasse émettre quelques doutes…

Identifier l’origine de la pression.

Identifier l’origine de la pression afin de comprendre votre stress est une étape nécessaire pour pouvoir réagir de façon constructive.

  • Est-ce que vous vous mettez vous-même la pression ?
  • Vient-elle de votre hiérarchie ?
  • Avez-vous un doute sur votre motivation à travailler au sein de l’entreprise, ou bien votre capacité à faire votre travail ?

Je me mets une pression excessive en tant que manager.

Vous êtes dans une phase où vous devez faire vos preuves et où on prête une grande attention à votre attitude et vos actions. Il est tout à fait normal que vous en ressentiez de la pression et donc du stress. Celui-ci peut d’ailleurs avoir pour effet de « booster » certes immédiat, mais seulement à court terme.
Attention, si la pression devient une source de tension continuelle, elle n’aura rien de positif.

Gérer son stress.

Si vous vous laissez envahir par le stress, vous risquez de prendre les mauvaises décisions aux mauvais moments. On vous demandera souvent d’agir rapidement et efficacement. Rappelez-vous qu’il y a une différence entre rapidité et précipitation.

Il s’agit de prendre des décisions avec clairvoyance, ce qui est compliqué car votre manque d’expérience dans la structure et de connaissance du contexte sont de réels handicaps.
Certes, vous ne pouvez pas rester immobile pendant que vos collègues avancent autour de vous, mais il est nécessaire que vous agissiez par étapes :

  • Hiérarchisez les priorités en vous reposant sur ce que vous savez des priorités stratégiques et des objectifs de votre nouvelle entreprise. Ce que vous avez appris des attentes de votre employeur peut vous aider à distinguer ce qui est plus ou moins urgent et surtout important.
  • Prenez le temps de réfléchir avant chaque décision. Agir pour agir risque de vous conduire à la faute et cela vous desservirait. Pensez à la meilleure action à mettre en place et à ses répercussions avant de faire les choses. Vous pouvez prendre un quart d’heure par jour pour réévaluer vos priorités en fonction des nouvelles informations que vous avez eues dans la journée. Notez-les, hiérarchisez les priorités journalières, hebdomadaires et mensuelles.
  • Organisez en détail votre plan d’action. Reste à savoir comment mettre en place votre stratégie. La réussite de votre action dépend de votre méthode : procédez par étape afin de répartir convenablement la charge de travail et les objectifs sur les membres compétents de votre équipe.
  • Sollicitez, communiquez. Une relation de qualité avec votre équipe est primordiale, de même qu’avec votre hiérarchie. Un souci constant de transparence vous aidera à instaurer un climat de confiance. N’hésitez pas à mobiliser votre équipe ou votre N+1 en cas de doute. Vous êtes encore en phase d’intégration, vous avez le droit — et même le devoir — de poser des questions, de solliciter les avis. Cela vous permettra d’éclaircir les points qui vous semblent encore obscurs.

Managers : ne laissez pas le temps devenir votre ennemi

Ma hiérarchie me met une pression excessive et je travaille sous tension constante.

Identifiez les raisons de la tension. Est-ce pour vous tester ? Est-ce le style de management ? Est-ce lié au cycle de l’entreprise ?

Comprendre les attentes de ma hiérarchie.

Lors de votre embauche, votre employeur a formulé des attentes concrètes. Dans six mois, sur quels critères va-t-il vous juger ? Quel type de comportement, de décisions, d’actions attend-t-il de vous ?
Encore une fois, hiérarchiser les priorités en fonction des enjeux majeurs est essentiel pour allier performance et bien-être. Quand tout semble urgent, certaines choses le sont effectivement, d’autres moins. À vous de collecter les informations et de solliciter votre N+1 afin d’éviter tout malentendu ou mauvaise compréhension qui aboutirait à une erreur.

Le management « par la terreur ».

C’est parfois la méthode de certains dirigeants. Pour eux, une organisation fonctionne efficacement que quand elle est sous tension. Si cela peut être avéré en période de crise, un mode de management basé sur ces principes est, sur le long terme, susceptible de faire des ravages.
Nous y sommes particulièrement sensibles en période d’intégration, car c’est une période où nous nous impliquons déjà énormément, en temps comme en énergie. Nous savons notre position fragile, et cela est d’autant plus dur pour nous que nous n’avons pas toutes les cartes en main pour agir au plein de nos capacités.

Ne vous laissez pas impressionner par ce style de management, s’il est présent. Vous pouvez exprimer vos besoins par une demande raisonnable. Donner un feedback circonstancié et constructif, poser des questions pour clarifier et comprendre les critiques « agressives ». Votre ligne managériale est peut-être elle aussi sous pression. Elle attend de vous des résultats rapides, mais elle doit aussi comprendre que vous avez besoin d’un minimum de temps pour monter en puissance et pouvoir toujours agir avec lucidité.

L’importance de savoir dire non.

Il est vital, dans ce type de situation, de savoir dire non malgré la pression, pour poser des limites aux sollicitations excessives. Tout comme il est essentiel de déléguer le plus rapidement possible. Pour être performant, vous devez savoir gérer votre temps. Pour cela, il est essentiel de faire confiance à ses coéquipiers, afin de répartir les missions et ne pas tout vouloir gérer soi-même.

Je me questionne sur mes compétences ou mon envie de travailler dans ma nouvelle entreprise.

Quel que soit l’enthousiasme que vous avez premièrement ressenti en intégrant votre nouvelle entreprise, gardez en tête que l’entreprise idéale n’existe pas. Si votre motivation à travailler pour votre nouvelle hiérarchie vient à faiblir, prenez du temps pour réfléchir aux problèmes que vous rencontrez et faites une saine distinction entre doutes raisonnables et négativité.

C’est l’occasion de prendre du recul et faire le point. Comparer vos précédentes expériences à la nouvelle, faire des points réguliers, questionner objectivement et avec un esprit positif permet d’établir un premier état des lieux.
Ce temps de réflexion va vous permettre de comprendre si ce qui vous met sous pression entre véritablement en conflit avec vos valeurs ou s’il s’agit d’éléments que vous avez les moyens d’améliorer sur le moyen ou long terme.

J’éprouve des doutes sur mes compétences et ma place au sein de mon entreprise.

Avoir des doutes est tout à fait normal. Comme dit précédemment, nous vivons une période de transition où nous devons oublier certains de nos acquis et intégrer de nouveaux référentiels. Il y a encore beaucoup de choses que nous ignorons sur notre nouvel environnement et nous n’avons pas de zone de confort.
Si vous avez été recruté, ce n’est pas un hasard, cependant. Votre employeur a vu en vous des compétences, une personnalité, des valeurs qui lui correspondent. Cette pensée encourageante doit vous motiver et vous aider à rationaliser vos inquiétudes.
Vous pouvez transformer cette peur en menant des actions concrètes et constructives.

Gérer son stress en se donnant des objectifs à moyen et long terme.

Lors de vos entretiens d’embauche et de votre première phase d’intégration, vous avez découvert les responsabilités et la valeur ajouté que votre hiérarchie attend de vous.
Les intégrer et vous projeter vers un objectif atteignable vous permettront d’avancer clairement, avec des étapes concrètes qui marqueront l’évolution de votre prise de fonctions.
Ne vous ajoutez pas une pression supplémentaire en vous fixant des objectifs trop ambitieux. Ne cherchez pas à révolutionner le fonctionnement de la société. Cela serait très mal accueilli, et est bien plus susceptible de ternir votre image auprès de vos collaborateurs que de renforcer leur confiance en vous.

Tirer profit de la phase d’apprentissage en tant que nouveau manager

Challenge de la prise de poste : réactualiser ses compétences

Si certaines méthodes ou outils vous semblent manquer d’efficacité ou de logique, prenez le temps de travailler à une meilleure compréhension de ceux-ci. Peut-être n’avez-vous pas encore intégré leur philosophie, et que ceux-ci sont plus efficaces que ceux que vous aviez coutume d’utiliser ! C’est l’occasion de découvrir de nouvelles façons de faire et de réactualiser vos compétences.
Dans tous les cas, la critique des processus doit être constructive. Ne vous précipitez pas dans de grandes réformes si ce n’est pas ce qu’on attend de vous. Mieux vaut aller lentement et sûrement plutôt que de courir à la catastrophe !

La philosophie de mon entreprise ne correspond finalement pas à mes valeurs.

Il se peut que votre enthousiasme à rejoindre une nouvelle équipe vous ai fait occulter des points négatifs qui ne correspondent pas à vos valeurs.
Je ne peux que vous conseiller de toujours garder sous la main un plan B. Se savoir une sortie de secours aide à garder la tête froide. Cela vous aide à garder recul et indépendance par rapport aux évènements du quotidien.

Pour conclure, rappelez-vous que toute pression excessive est contreproductive. Profitez des connaissances de votre entourage professionnel, entretenez une relation de transparence et de confiance avec lui.
Fixez-vous des objectifs personnels et professionnels clairs afin de ne pas vous sentir perdu et restez lucide à propos de votre nouvelle entreprise. Cela vous évitera de sombrer dans la négativité en cas de déconvenue.
Définissez vos priorités, faites des points concrets, seul et avec votre équipe, afin d’avoir une stratégie cohérente avec les objectifs internes.

Managers : osez apprendre de vos équipes

Osez déléguer pour ne pas être submergé.
Enfin, consacrez du temps pour vous et vos proches en dehors des heures de travail, c’est primordial ! Même si vous êtes en période d’essai, n’étendez pas vos journées de façon déraisonnable au risque de vous épuiser physiquement et moralement en quelques semaines.
Aussi, permettez-vous des pauses pour relâcher la pression et vous sociabiliser avec vos nouveaux collègues !
Vos performances au travail n’en seront que meilleures.

Le constat : un environnement en mouvement permanent qui met en péril la cohésion de vos équipes

Nous vivons dans un monde changeant, complexe, hyper-concurrentiel, mondialisé, avec de nombreuses ruptures technologiques. Cet environnement imprévisible exige des entreprises une grande capacité d’adaptation. Par conséquent, les réorganisations sont fréquentes, les compétences doivent évoluer sans cesse, tout comme le contenu des missions, la taille des équipes, les modes de fonctionnement et de management.

L’entreprise évolue en continu. Il ne s’agit plus de mener des projets de conduite du changement à intervalles plus ou moins rapprochés. Le challenge consiste, pour chacun, à vivre en permanence avec la notion de changement. Cela engendre des peurs, parfois irrationnelles. Ces peurs peuvent pousser chaque coéquipier à avoir des réactions inadaptées comme le repli sur soi, le rejet, la colère,…

Ces comportements individuels sont souvent les symptômes conduisant au constat d’un déficit de cohésion au sein de l’équipe. Le reflexe des leaders d’équipes est, souvent, de mettre en place un « team building » (activités en plein air, sportives et/ou purement ludiques) qui offrira une respiration à l’équipe, sans permettre d’évolution durable et profonde.

 Le challenge : Reconstruire la cohésion et l’implication en trouvant des solutions face à 3 types de peurs

  • Peur de l’inconnu : manque de vision, absence de cadre, organisation floue, manque d’informations sur les moyens…
  • Peur de l’autre : méconnaissance de son fonctionnement, de sa personnalité, de ses motivations, de ses besoins et exigences….
  • Peur des pertes : devoir renoncer à des avantages (statut, rôles, signes de reconnaissances…), diminution des pouvoirs, du plaisir, de l’autonomie, ne plus être à la hauteur en termes de compétences…

La réponse appropriée : le coaching d’équipe, l’intelligence collective et la co-construction des solutions

Vos bénéfices :

  • Un gain de temps de plusieurs mois car les points durs sont identifiés sans détours et des solutions sont apportées dans un esprit constructif.
  • Un engagement supérieur des équipiers car tous participent et co-construisent.
  • La garantie de faire de ce coaching d’équipe un moment à la fois utile et agréable.
  • Une plate-forme pour lancer les plans d’actions.

N’attendez pas les premières alertes RPS ! Les professionnels de l’accompagnement RH, du conseil, de la formation et du coaching sont souvent sollicités lorsque les dirigeants sont confrontés à des situations de crise.

Les audits menés mettent souvent évidence la présence d’une ou plusieurs des peurs évoquées ci-dessus. Malgré leur bonne volonté, les dirigeants, qui pensent avoir fait le nécessaire en termes de communication, sont étonnés par des réactions qui sont en réalité des symptômes de la présence des peurs.

Il n’est pas trop tard pour adresser chacun de ces points. Bien évidemment, il vaut mieux anticiper.

Que faire ? Comment relancer la dynamique ?

Paradoxalement, certains managers hésitent à réunir leurs équipes pour un séminaire de cohésion ou un coaching d’équipe, car ils craignent de devoir faire face à des revendications, de la colère, à des « leaders d’opinion » qui entraineraient le reste de l’équipe dans la critique et le mécontentement.

Pourtant, en deux ou trois jours, vous gagnerez 6 à 12 mois en relançant une dynamique d’équipe, en clarifiant les zones d’ombre, en rassurant, en écoutant, en impliquant pour rendre chaque équipier acteur, en laissant s’exprimer l’intelligence collective par l’émergence de solutions venant du groupe.

De plus, ce sont des moments emprunts de plaisir, on brise la routine, on partage la joie de la co-construction, on découvre ou redécouvre l’autre et on restaure la fierté d’appartenance dont tout un chacun a besoin. En fait, la dynamique du collectif est le meilleur remède au négativisme.

Quelle posture est nécessaire de la part du leader d’équipe ?

La transparence

Le responsable, dirigeant ou manager, de l’équipe sera présent lors du séminaire de cohésion. Il doit tout d’abord être prêt à faire preuve de transparence. Il donnera du sens sur le pourquoi d’un séminaire ou coaching d’équipe, pourquoi maintenant.

Il doit aussi être en mesure de rappeler, préciser ou, parfois communiquer pour la première fois, les principaux défis stratégiques de l’équipe, donner des éléments de contexte. Beaucoup de managers sous-estiment la capacité de tout un chacun à comprendre, intégrer et mettre en perspective des enjeux stratégiques. Mettre en lien des changements qui impactent le quotidien des équipes avec la stratégie de l’entreprise est fondamental. Il s’agit également de positionner l’ensemble dans son écosystème, partager une vision, fixer un cap. Cela permet de prendre de la hauteur et fait appel à l’intelligence de chacun.

Les résistances au changement viennent très souvent du manque de transparence. Les équipiers ont besoin de comprendre comment, par qui et pourquoi les décisions sont prises.

L’humilité et courage

Il est essentiel pour le manager de mettre de côté ses préjugés, de manifester une vraie volonté d’écoute et de remise en question. Ce type de séminaire de cohésion d’équipe est un espace unique d’expression. C’est une respiration nécessaire car, bien souvent, elle ne trouve pas de place par ailleurs. Chacun est enfermé dans sa routine et ses habitudes du quotidien, parfois tétanisé par l’inquiétude. De ce fait, l’échange ne se fait pas spontanément et naturellement. Il faut donc créer les conditions de l’échange. Accepter d’ouvrir cet espace d’expression est une vraie preuve d’humilité de la part du dirigeant, mais aussi de courage. C’est le courage d’entendre des choses difficiles, qui pourrait remettre en question certaines de ses certitudes.

Il s’agit aussi d’avoir l’humilité et le courage de reconnaitre que les idées et les solutions peuvent émerger du collectif. Le manager n’est plus celui qui sait et qui impose aux autres qui, eux, se contenteraient d’exécuter.

Positivisme et constructivisme

Il va de soi que les résistances aux changements diminuent considérablement lorsque les gains ou bénéfices sont supérieures aux pertes ou inconvénients. Il s’agit donc pour le manager de se montrer exemplaire, authentique et sincère quant à la situation future. Dans quelle mesure sera-t-elle plus avantageuse pour l’équipe mais aussi pour chacun des individus ? Le manager y croit-il lui-même ? Qu’est-il disposé à mettre en place pour que chacun puisse s’y retrouver ? Quel est son degré d’ouverture, de possibilité de trouver une troisième voie, de penser et agir « out of the box », en prenant en compte les attentes et besoins de ses collaborateurs ?

En se montrant, optimiste, positif, constructif et en permettant à l’équipe d’être force de proposition, c’est-à-dire dans la critique constructive, le leader favorise une dynamique qui permet de sortir du marasme et de la résistance.

Quelle est la valeur ajoutée du coach qui jouera un rôle clé de facilitateur du processus ?

Faire un diagnostic

Avec un œil extérieur, le coach est en mesure de faire une analyse de la situation en amont. C’est une première intervention, qui offre la possibilité au dirigeant ou manager d’avoir une lecture plus claire et moins « émotionnelle » de la situation. Le coach construit avec le client un déroulé du séminaire de cohésion d’équipe ou coaching d’équipe, avec des objectifs précis.

Proposer un parcours sur 2 à 4 jours, structuré, opérationnel, garantissant des résultats concrets

Un déroulé selon les grandes phases suivantes a permis d’obtenir d’excellents résultats:

  • Mise en place d’un cadre protecteur pour le séminaire de cohésion d’équipe qui permettra de libérer la parole et, par la suite, l’initiative.
  • Communication de la vision et des enjeux stratégiques par le leader de l’équipe.
  • Exercices pour créer du lien, s’ouvrir à l’autre, faire ou refaire connaissance.
  • Atelier de partage sur les peurs rationnelles et irrationnelles : pertes, difficultés rencontrées, incompréhensions, obstacles, points de blocages, manques de moyens,…
  • Expérimentation, pour provoquer une prise de conscience et mettre en lumière l’enjeu d’une plus grande cohésion et coopération.
  • Atelier de partage sur les bénéfices qu’apportent les changements si nous savons les aborder en cohésion et de façon constructive.
  • Expérimentation, pour vivre et ressentir la fierté de la réussite collective en mode « équipe haute performance ».
  • Co-construction d’un état d’esprit collectif à partir des valeurs propres à chacun. Ainsi, chaque collaborateur se retrouve dans ce même collectif, en s’y intégrant avec plaisir et par choix.
  • Projection vers un futur positif, réaliste, motivant : atelier créatif.
  • Co-construction du comment avec un processus d’intelligence collective : production de solutions opérationnelles et de plans d’actions.

Ces points peuvent être couverts en 2 ou 3 journées selon les contextes. Une troisième, ou quatrième journée peut être consacrée à une meilleure connaissance des uns et des autres au travers de modèles tels que la Process Com®. Cela favorisera le « mieux travailler ensemble ».

Animer, écouter, confronter, donner du feedback, réguler, faire émerger des solutions, « générer du fun »

Reconstruire la cohésion d’équipe nécessite un espace-temps spécifique, un cadre protecteur et libérateur et une facilitation rigoureuse, exigeante et bienveillante pour favoriser une expression ouverte et faire bouger les lignes.

Le ou les coachs (il est souvent nécessaire d’être deux) maîtrisent à la fois les techniques d’animation de groupes, savent créer et maintenir une dynamique et sont aussi en vigilance pour tout ce qui se passe  pendant le coaching d’équipe. Ils savent rebondir, travailler avec la matière produite par le groupe, les comportements, le contenu, la façon dont les choses se déroulent.

Leur talent est de savoir créer ce que nos participants appellent souvent une « parenthèse enchantée », qui aura des effets durables.

Avoir l’exigence d’obtenir des engagements

Un coaching d’équipe ou séminaire de cohésion se termine nécessairement par un ou plusieurs plans d’actions. Il se passe des choses après. Les travaux en sous-groupes se poursuivent. Des engagements sont pris. Le coach est le porteur de cette exigence. Il permet aux équipes de vivre un moment fort, utile, agréable, qui en quelques jours produit des effets qu’auraient exigés plusieurs mois de travail dans la douleur, les tensions relationnelles et le mal-être de nombreux équipiers.

 

Le degré d’engagement d’un collaborateur s’articule autour de 3 dimensions essentielles :

Le métier, l’entreprise, la prise en compte de sa personne.

L’entreprise veut satisfaire en même temps 3 « publics » aux intérêts divergeant : les employés, les clients, les actionnaires. Le fait de privilégier l’un ou l’autre de ces 3 publics aura un impact sur les résultats et la façon de les atteindre. Néanmoins, il sera très difficile de satisfaire les clients et les actionnaires si les employés ne sont pas suffisamment engagés.

Pour mesurer l’engagement de chaque collaborateur, posons-nous, ou posons leurs, quelques questions clés sur le métier, l’entreprise et la personne :

  • Le métier : Est-il/elle passionné par son métier ? Ses compétences et ses réalisations sont-elles reconnues ? Est-il/elle à sa place dans l’organisation ?
  • L’entreprise : Se sent il/elle bien dans l’entreprise ? La culture d’entreprise lui correspond t’elle ? La stratégie lui parait-elle claire et pertinente ? L’organisation lui parait-elle adaptée et les moyens suffisants ? Quelles sont les perspectives d’évolutions au sein de l’organisation ?
  • La personne : Considère t’il/elle être rémunéré à sa juste valeur ? A-t’ il/elle une relation de confiance avec son manager, ses collègues ? Se sent il/elle reconnu en tant que personne ? Quelles sont ses perspectives de développement ?

 

En répondant à ces différentes questions, il serait possible d’identifier 4 degrés d’engagement :

  • Degré 0 : La crise, aucune dimension n’est satisfaite : mal-être
  • Degré 1 : La survie, une seule dimension est satisfaite : envie d’ailleurs
  • Degré 2 : L’équilibre, deux dimensions sont satisfaites : contribution acceptable
  • Degré 3 : La création de valeur, 3 dimensions sont satisfaites : engagement

A titre d’exemple, pour chacun des degrés, un collaborateur pourrait parler de sa situation professionnelle de la façon suivante :

Degré 0, la crise : « Je n’ai pas toute les compétences exigées par ma fonction, donc, je ne me sens pas à ma place dans l’organisation qui ne me semble pas cohérente et j’ai le sentiment que je pourrais gagner plus si j’étais utilisé au bon endroit. Le projet et la stratégie ne sont pas porteurs de sens à mes yeux et je ne suis pas aligné avec la culture de l’entreprise, j’ai donc des difficultés à me mobiliser pour performer. Mon métier ne me passionne pas. J’ai l’impression de ne pas progresser et de manquer de reconnaissance. Mon manager n’est pas à mon écoute. Je perds confiance et suis en situation de crise. »

Degré 1, la survie : « J’ai la compétence, je suis à ma place dans l’organisation qui me semble cohérente et je suis rétribué à ma juste valeur. Mais, le projet et la stratégie ne sont pas porteurs de sens à mes yeux et je ne suis pas aligné avec la culture de l’entreprise, j’ai donc des difficultés à m’engager. Mon métier ne me passionne plus. J’ai l’impression de ne plus progresser. J’ai une relation distante avec mon manager et mes possibilités d’évolution sont floues. Dès que je trouverai mieux et que j’en aurai la possibilité, je changerai d’entreprise. »

Degré 2, l’équilibre : « J’ai la compétence, je suis à ma place dans l’organisation qui me semble cohérente et je suis rétribué à ma juste valeur. De plus, je suis aligné avec la culture de l’entreprise. Les valeurs et le style de management et de communication me conviennent et sont source de motivation. J’ai de bonnes relations avec mon manager et mes collègues. Le projet et la stratégie ne sont pas assez clairs et j’ai l’impression de naviguer à vue. Je fais un travail de qualité mais n’en perçois pas toujours l’utilité. Malgré cela, je délivre un niveau de performance acceptable. Je remplis ma part du contrat, mais sans plus.»

Degré 3, la création de valeur : « J’ai les compétences professionnelles requises, je suis à ma place dans l’organisation qui me semble cohérente et je suis rétribué à ma juste valeur. Je suis aligné avec la culture de l’entreprise. Les valeurs, le style de management et le mode de communication me conviennent et sont efficaces et source de motivation. Il règne un très bon climat dans mon équipe. J’ai une relation de confiance avec mon manager. De plus, le projet et la stratégie sont clairs et cohérents à mes yeux. Je sais précisément dans quelle direction aller et mon métier me passionne. Je contribue à un niveau optimal de performance et je suis reconnu. Je continue à progresser et à m’épanouir tout en prenant du plaisir au travail. »

La mission du manager sera de veiller à réunir l’ensemble des ingrédients qui favoriseront l’atteinte du degré 3 pour chacun des membres de son équipe.

Dans de très nombreuses entreprises, l’entretien de fin d’année est perçu comme une évaluation de la performance, du comportement, des capacités et du potentiel des collaborateurs. C’est bien sûr aussi l’objectif. Comment gérer les carrières individuelles sans apporter une appréciation qui sera le fondement des décisions futures en matière d’évolutions professionnelles ? Cependant, posons ici une réserve fondamentale : qui dit évaluation, pense souvent jugement et donc accusé et juge qui lui-même est amené à prononcer une sentence donnant lieu à une sanction. Bien entendu, la sanction peut être positive. Mais reconnaissons que notre esprit critique naturel aurait plutôt tendance à nous faire voir les aspects négatifs. En focalisant ainsi sur ce qui ne va pas, le manager va sans doute souligner exagérément les difficultés, les échecs et points faibles du collaborateur évalué. Celui-ci, se sentant agressé pourrait soit ressentir de la tristesse et de la frustration, soit de la colère et de l’injustice. Dans tous les cas, le dialogue sera difficile, risque de dégénérer en discutailles stériles ou se couper purement et simplement. Les conséquences sur la motivation peuvent être désastreuses.

Comment éviter de tomber dans ce piège ? Ici, encore plus qu’ailleurs, l’attitude du manager-coach sera la plus efficace. Faisons parler notre collaborateur. Qui, mieux que lui, sait quelles sont ses réussites et comment il a fait pour y parvenir ? Qui, mieux que lui, a conscience de ses points d’améliorations ? Qui, mieux que lui, peut le motiver à y travailler ?

Bien entendu, pour que le collaborateur puisse se livrer ouvertement et faire avec son manager un bilan objectif de son activité, il doit exister un vrai climat de confiance entre les deux individus. D’où l’importance de tout le travail que nous avons réalisé toute l’année pour construire une relation de grande qualité avec chacun des membres de l’équipe. C’est le moment ou jamais de montrer que nous ne sommes pas un simple chef, mais un leader, qui est là pour faire progresser ses équipes. C’est toute la différence entre le manager qui est en pouvoir sur et celui qui est en pouvoir pour…

Voyons maintenant comment concrètement mener cet entretien :

Que faire de l’outil d’évaluation imposé par l’entreprise ? Beaucoup d’entreprises ont mis en place des formulaires dont l’objectif, tout à fait louable, est de formaliser l’entretien annuel. Ceci est bien entendu important dans une logique de gestion cohérente des carrières. Malheureusement, ces documents ressemblent trop souvent à un bulletin de note à caractère scolaire. Si l’on se contente de remplir le document pendant l’entretien, ou pire avant celui-ci, et que le formulaire sert de fil conducteur, notre collaborateur de trouvera en position basse, jugé par son manager. Ce dernier en profite pour affirmer son pouvoir et montre sa capacité à juger de l’avenir potentiel de son collaborateur. Pourtant l’entretien dit d’évaluation est une opportunité unique d’échange. Dans cet exercice, le manager se doit de faire preuve d’une grande bienveillance. L’objectif qu’il doit garder en tête est de contribuer à la croissance et l’évolution de son collaborateur. S’il se contente de le juger, il risque plutôt de focaliser sur les points faibles et les difficultés plutôt que sur les axes de développement. Or l’utilisation d’un document sur lequel nous devons, par exemple, donner une note entre 1 et 5 pour chaque domaine de compétence qu’il soit technique ou comportemental, nous poussera malgré nous à nous conduire en professeur de collège à l’heure du conseil de classe.

Notre suggestion est donc de mettre le fameux formulaire de côté. Menons notre entretien comme un échange entre deux adultes dont le but est de progresser ensemble dans un contexte professionnel dans lequel nos succès respectifs sont interdépendants.

L’idéal est de clarifier le contexte de l’entretien en amont et de demander à nos collaborateurs de bien se préparer. Voici le message que vous pouvez leur envoyer :

En vue de l’entretien annuel qui nous permettra de faire un bilan de l’année N et de nous projeter vers l’année N+1, je vous remercie de préparer par écrit les points suivants et de venir muni de ce document à l’entretien (si cela n’est pas fait, l’entretien sera reporté) :

  1. Quelles sont vos principales réussites de l’année écoulée ? De quoi êtes-vous particulièrement fiers ? Quels sont les domaines dans lesquels vous avez progressé ? (NB. Merci de donner au moins 3 exemples concrets et de les illustrer avec des chiffres ou des feedbacks précis reçus par des collègues, clients,…)
  2. Pourquoi ces réussites ? Qu’avez-vous mis en œuvre ? Sur quels points forts vous êtes-vous appuyé ? Quels sont les qualités que vous avez révélées ou développées à cette occasion ?
  3. Quels ont été vos principaux échecs, difficultés, points à améliorer ? (NB. Cela peut concerner tous les domaines : compétences métier, organisation du travail, fonctionnement en équipe ou avec les autres services, comportement, communication interpersonnelle, implication, motivation,…etc.). Merci d’être, là-aussi, très concret en illustrant par des exemples précis.
  4. Afin de nous mettre dans une dynamique de progrès, quelles actions, selon-vous, faudra-il mettre en œuvre pour travailler en année N+1 sur ces points d’amélioration ? Quels objectifs concrets pourrons-nous nous fixer ? De quelle aide aurez-vous besoin ?
  5. Si vous deviez décrire le job que vous souhaiteriez occuper dans 2 ou 3 ans, le quel serait-il ? Vous pouvez vous projeter au sein de l’entreprise ou en dehors.

Nous pouvons demander cette préparation par un email qui sera accompagné d’une explication orale.

En début d’entretien, pensons à rappeler le contexte et l’objectif de cet entretien. Il est utile également de mentionner quelques règles du jeu :

  • C’est un entretien de progrès, pas un jugement du collaborateur par son manager.
  • Nous pouvons tout nous dire, à condition de rester respectueux et bienveillant.
  • Le collaborateur sera amené à parler en premier et parlera au moins autant que son manager.
  • C’est aussi l’occasion pour le collaborateur de donner son feedback sur l’entreprise, ses dirigeants et plus particulièrement son manager.
  • On peut fixer une durée de l’entretien, dès le début. Cependant, il est difficile de le prévoir de façon certaine. En fonction de ce que le collaborateur aura à nous dire et du retour qu’il en attend, ainsi que de la complexité des sujets abordés, l’entretien peut se prolonger et dépasser l’horaire initialement prévu. Gardons donc une certaine marge de manœuvre et de flexibilité dans notre agenda. C’est sans doute une des rares exceptions où nous dépasserons volontiers l’horaire prévu pour une réunion.

Suite à la demande de préparation, il est fréquent que nos collaborateurs préparent l’entretien dans les moindres détails par écrit. Dans ce cas, il suffit de le laisser dérouler. La plupart des gens sont lucides sur leurs performances professionnelles, aussi bien les bonnes que les mauvaises. La qualité du questionnement est bien entendu importante.

Pensons à bien suivre la logique telle que déroulée dans le questionnaire préparatoire. Commençons par les éléments positifs, les succès. Soulignons les points forts. Posons les bonnes questions afin de permettre à notre collaborateur de mettre en évidence ses stratégies de réussite.

Le point étonnant ici est, souvent, qu’un collaborateur efficace n’a pas conscience de la façon dont il s’y prend pour accomplir une tâche qu’il a l’habitude de réussir. Hors, la mise en lumière de ces fameuses stratégies de réussite est essentielle. Elles permettent de renforcer la confiance et l’estime de soi et sont surtout un réservoir extraordinaire de ressources pour les moments plus difficiles. En effet, il est possible de transposer un processus qui fonctionne à d’autres contextes plus délicats. Pour cela il est essentiel de pousser notre collaborateur à nous dire en détail comment il a fait pour obtenir des résultats positifs, voir exceptionnels.

Dans cette phase, où c’est essentiellement le collaborateur qui s’exprime, l’attitude d’écoute active du manager est primordiale. Il est opportun de reformuler en réutilisant les mots exacts utilisés par lui. Il ne faut surtout pas interpréter ou déformer les propos. Soyons précis, si certains propos ne nous paraissent pas assez clairs ou spécifiques, posons des questions et demandons d’illustrer les propos par des exemples. L’expression de nos collaborateurs sera d’autant plus sincère que nous aurons avec lui une réelle relation de confiance. D’où l’importance – répétons-le une fois de plus de tout le travail que nous avons fait en amont pour construire ce type de rapport. Dans une telle situation, il suffit au manager de confirmer les points évoqués par le collaborateur en veillant à bien traiter équitablement les points positifs et ceux qui le sont moins.

L’expérience nous a montré que même quand ils parlent d’eux un très grand nombre de collaborateurs ont tendance à focaliser sur le négatif ou à y venir très vite. Notre rôle est de les guider pendant l’entretien afin de respecter la structure décrite plus haut dans le message de préparation.

Que faire lorsqu’un collaborateur ne mentionne pas un succès ? C’est assez facile : il suffit d’en parler avec précision, en donnant des exemples concrets. Parfois nous permettons ainsi à notre collaborateur de clarifier un point fort dont il n’avait pas conscience.

Que faire lorsqu’un collaborateur ne mentionne pas un échec ou une performance insuffisante ? Le rôle du manager est bien entendu de le mentionner. Le but de cet entretien est également de donner un feedback sincère et complet.

Premier principe : soyons objectif en nous basant sur des faits observables et en rapport avec un contexte précis. Cela évite en général les discutailles qui porteraient sur la réalité des faits. Il faut également penser à respecter la personne en faisant preuve de bienveillance et de respect. Pas d’attaques personnelles, ni de généralisation tu type : « tu es lent, brouillon, ou tu ne réfléchis pas assez… ».

Notre rôle est d’adresser un comportement à améliorer, pas de remettre en cause un individu en tant que personne. Nous veillerons donc à être constructif, orienté vers le futur par la suggestion de solutions concrètes qui permettront d’envisager un résultat tangible dans un délai raisonnable.

Bien entendu, les pistes d’amélioration qu’elles soient évoquées par le collaborateur ou le manager feront l’objet d’un plan d’action concret avec des objectifs mesurables et, le cas échéant, les étapes nécessaires à leur atteinte.

Tout au long de cet entretien, le manager veillera à prendre des notes. Ces notes lui serviront ensuite à remplir le formulaire imposé par l’entreprise. Avant de le remettre pour archivage à la direction des ressources humaines, nous le ferons bien entendu valider par notre collaborateur. Ceci ne devrait être qu’une formalité puisque le fameux document est le reflet fidèle de l’échange que nous avons eu ensemble.

L’approche Process Communication®

En avons-nous toujours pleinement conscience ? Le succès de notre management dépend en grande partie de la qualité de notre communication et de la relation avec nos équipes.

Les outils pour mieux manager les hommes et les équipes sont nombreux et pourtant ils ne suffisent pas toujours pour motiver des collaborateurs aux personnalités très différentes.

La PROCESS COMMUNICATION® est un modèle immédiatement opérationnel qui permet de développer une communication et un management efficace et motivant.  Il prend en compte la spécificité de chacun et lui permet de donner le meilleur de lui-même. Etre formé à la Process Communication® permet ainsi de fluidifier la communication dans l’entreprise et de mettre en œuvre un management personnalisé et adapté à la personnalité de chaque collaborateur.

La Process Communication® est connue, reconnue et utilisée dans le monde entier comme outil de communication et d’aide au management des entreprises.

La PROCESS COMMUNICATION® identifie 6 types de personnalité, auxquels sont attachés des caractéristiques positives de communication ainsi que des séquences spécifiques de comportements sous stress.

Chaque individu est caractérisé par un type de personnalité de « Base » définissant ses caractéristiques primaires et à un moindre degré, par un mix des 5 autres types de personnalité, définissant ses caractéristiques secondaires.

La dynamique personnelle de chaque individu est prise en compte par l’évolution de sa personnalité dans le temps : c’est le concept clé de « la phase », qui, lorsqu’elle change, entraîne des changements dans la motivation, le comportement, la communication.

Chacun, en situation de communication, affiche des signes (physiques, verbaux, comportementaux…) qui donnent des indications précieuses sur son type de personnalité. Utiliser le bon canal de communication avec nos interlocuteurs optimise alors la relation, développe la motivation, permet de mieux se comprendre et de gagner en efficacité.

Lorsque nos besoins psychologiques ne sont pas satisfaits, nous adoptons malgré nous un comportement négatif qui peut aller jusqu’au désespoir.

Chacun de nous, connaissant son type de personnalité et ses caractéristiques secondaires, peut connaître sa séquence type de comportements sous stress. En particulier, il peut en reconnaître les signes avant-coureurs et la gérer sans développer des comportements négatifs.

Les « masques » de mécommunication affichés par nos interlocuteurs nous renseignent également sur leur état de réceptivité et sur la nécessité de modifier notre mode de communication à leur égard pour revenir à une communication positive.

Se former à la Process Communication® permettra aux managers de :

Mieux se connaître, et développer ses compétences en management personnalisé :

– identifier son type de personnalité et son évolution dans le temps

– repérer ses conditions de réussite et savoir les utiliser

– identifier les situations qui, pour soi, sont source de stress et apprendre à les gérer

Apprendre à connaître ses collaborateurs :

– être capable d’identifier le type de personnalité de ses collaborateurs

– pouvoir repérer leurs sources de motivation et développer cette motivation

– pouvoir comprendre les « mécommunications » et savoir les résoudre

Développer un management individualisé :

– c’est-à-dire mettre en œuvre les stratégies d’action et de relation qui optimisent la motivation de chacun et fasse s’exprimer pleinement son potentiel.

Une équipe efficace est avant tout une équipe qui sait optimiser les complémentarités, en intégrant avec intelligence et bienveillance les points forts et les limites de chaque membre. Cela présuppose que chaque membre se sente suffisamment en confiance pour afficher et partager son potentiel de contribution et ses limites. Dynamiser une équipe, c’est avant tout créer les conditions et le climat de confiance adéquat qui déclencheront des complémentarités génératives où 1+1=3.
Les trois piliers de l’équipe gagnante : le projet, la communication, les valeurs et critères
Pour qu’une équipe puisse fonctionner efficacement, 3 conditions de base doivent être réunies :

  • Partager un projet commun, un but, un objectif, une mission. Ce projet se doit d’être motivant et mobilisateur pour l’ensemble des membres de l’équipe, clairement communiqué et compris par chacun. Cela parait évident et pourtant, dans de nombreuses équipes cela n’est pas le cas et les comportements individualistes se multiplient.
  • Au quotidien, la fluidité de la communication est également un facteur clé de succès au sein d’une équipe. Savoir s’écouter mutuellement, exprimer clairement ses idées, ses ressentis et ses besoins aux autres membres de l’équipe est tout à fait essentiel. Questionner, pour clarifier et reformuler pour valider, sont des comportements que chacun peut développer pour le bien de l’équipe, en particulier en cas de désaccord. En aucun cas, les sujets posant question ne sont évités. Les équipes qui fonctionnent bien n’évitent pas les conflits.
  • Partager un socle de valeurs et de critères est essentiel. Il y a deux valeurs universelles lorsque l’on travaille en équipe : le respect et la confiance. Si ces deux valeurs sont présentes, l’équipe pourra travailler en transparence et combiner les valeurs ajoutées et les limites des différents membres pour un résultat global optimal. Il est important aussi de permettre à chacun de vivre en harmonie avec ses propres valeurs, ce qui donnera du sens et de la motivation à la contribution individuelle à l’équipe et au projet.

Le leader n’est pas nécessairement un top dirigeant. Chacun à son niveau peut faire preuve de leadership. Etre un leader c’est être capable d’inspirer les autres, leur donner envie de vous suivre et aussi savoir respecter les spécificités de chacun en valorisant leurs qualités propres. Il a une vision qui inspire les autres et sait la partager. Il montre l’exemple en prenant l’initiative et, ensuite, il entraine les autres en les valorisant et en donnant à chacun le pouvoir d’agir.

Le leader n’est pas celui qui donne des ordres. Le leader est à l’écoute de son environnement. Mieux que tout autre, il sait prendre en compte le point de vue des autres et est à l’aise dans une confrontation positive des points de vue. Il est constructif, tendu vers la solution qui émerge de l’équilibre de l’échange. Il est convaincu que l’on est plus intelligent à plusieurs et que la diversité est une richesse.

Parfois, il est assertif et impose son point de vue, mais jamais avant d’avoir établi un climat de confiance réel et sincère. Il a la capacité à se remettre en cause afin de toujours construire sur les meilleurs leviers de motivation des personnes qui l’entourent.

Il ne passe pas en force, cherche l’adhésion, ne se place pas comme celui qui détient l’unique vérité. Une certaine dose d’humilité, voire d’auto dérision, lui est fort utile. Il n’hésite pas à exprimer ses doutes, mais toujours dans une dynamique positive et constructive dans le but de trouver les meilleures solutions.

Il préfère aider les autres à se convaincre eux-mêmes plutôt que de passer en force. Le respect de l’écologie d’autrui est une priorité. Il ne se sent bien que dans une certaine harmonie avec son environnement. L’éthique et la déontologie sont primordiales pour lui.

Il a compris que son bien-être et sa réussite passe par le bien-être et la réussite des autres. En résumé, un leader est quelqu’un qui cherche en permanence à générer d’autres leaders autour de lui. On retrouve souvent un autre terme, celui de mentor. Il exerce d’abord une pouvoir pour, en opposition au pouvoir sur.

L’exigence de performance est dictée par le système. Parfois l’individu se fixe également cette exigence à lui-même. Souvent ce sont des référentiels externes qui lui ont été imposés et qui le poussent. Il croit que c’est son choix. Pourtant d’où viennent des injonctions du type : soit fort, tu dois réussir, tu dois posséder telle voiture ou telle maison… ?

En ce qui concerne le bien-être, malgré certains discours, ce n’est pas la préoccupation numéro un des entreprises. Le bien-être pourrait se définir comme un équilibre de notre propre écologie. Nous sommes ok avec ce que nous sommes, c’est à dire d’où nous venons, où nous sommes et où nous voulons aller.

Nous pourrions ajouter que nous sommes également clair sur le comment nous avançons, c’est à dire conscient de nos moyens, nos points forts, nos points à améliorer et nos limites. Nous avons une idée relativement claire de ce que nous devons, pouvons et voulons mettre en œuvre pour atteindre nos objectifs. Mieux encore nous savons en quoi l’atteinte de ces objectifs participera à quelque chose de plus grand.

Pour être un peu utopiste, la question que nous pourrions nous poser est : En quoi ce que je fais chaque jour me permet de contribuer à rendre meilleur le monde auquel j’aimerais appartenir ?

Nous sentons-nous toujours au mieux avec nous-même simplement parce que nous sommes en pleine maturité professionnelle ? Que pourrait ressentir un manager qui mobilise toutes ses ressources dans un projet de mobilité ? Il peut le vivre très positivement et a même intérêt à être au top de sa forme personnelle pour réaliser son projet. Etre performant ne signifie pas nécessairement que nous sommes bien.

Examinons plus en détail les différentes zones de la matrice performance/bien-être.

a. Cadran « looser »

Par les temps qui courent, le manager qui se retrouverait dans cette case, c’est-à-dire ni heureux ni performant, est en grand danger. Il n’y a pas de place pour lui dans un environnement hyper-compétitif. Il ne contribue pas à la performance de son entreprise et n’est pas apprécié par ses collègues. Il est négatif, manque d’estime de soi, de confiance, se place en victime. Il dit souvent « Ce qui lui arrive n’est pas de ma faute ». Et que fait-il pour en sortir ?

Comment peut-il s’en sortir ?

Deux axes :
Développer sa compétence pour devenir plus performant.
Développer son estime de soi pour retrouver confiance et motivation.

Il est souvent nécessaire de travailler sur les deux axes. Pourtant l’un d’entre eux peut être privilégié afin de le mettre en mouvement et l’inscrire dans une dynamique positive. Un changement d’environnement peut s’avérer salutaire. Parfois un simple changement de son N+1 peut déjà avoir un effet positif.

La principale difficulté est que, souvent, il ne fait rien pour s’en sortir par lui-même. De ce fait, il ne donne pas non plus très envie aux autres de lui apporter un quelconque support. Il se trouve ainsi pris dans une spirale délicate. Le travail sur l’estime de soi pourrait lui permettre de mobiliser les ressources nécessaires à un premier changement, en particulier si l’origine du mal est un déficit de reconnaissance.

b. Cadran « bête de course »

Ce manager a des résultats remarquables. Pourtant il n’est pas toujours apprécié à sa juste valeur et peut avoir des problèmes relationnels. Il privilégie toujours le résultat. Et n’obtient pas toujours de promotion professionnelle. On le garde dans sa fonction et devient un expert aigri et critique.

Exigeant avec lui-même et les autres, il a du mal à prendre du recul. Il est fortement identifié à sa mission, son entreprise, son produit, son domaine de responsabilité. Il ne comprend pas que les autres ne s’impliquent pas autant que lui.

Les structures l’apprécient tant qu’il est performant. En cas de baisse dans les résultats, attention danger… Il manque parfois de sens politique et ne pensent pas à développer son réseau ou à se donner de la visibilité. Franc et directe, il se peut que les dirigeants hésitent à leurs confier des postes clés qui exigeraient une certaine dose de diplomatie.

Comment peut-il s’en sortir ?

Un axe : Lâcher-prise

Prendre du recul, faire la part des choses, comprendre que moi, en tant que personne, et ce que je réalise (mon travail, mes résultats, mes projets…) font deux. Un minimum d’auto dérision et d’humour nous sera d’un grand secours. Il est temps de développer la relation avec l’environnement et les autres, de solliciter du feedback, de l’accepter et de se remettre en question.

Il faut savoir s’intéresser aux autres pas uniquement lorsqu’ils contribuent à l’atteinte de nos objectifs. Etre à l’écoute de ses émotions, les exprimer. Ne pas penser que seul la compétence est un facteur de réussite. Prendre du temps. Se projeter vers le futur. Prendre du plaisir dans la relation et le travail collectif au-delà du résultat.

c. Cadran « rêveur »

Le manager du cadran « rêveur » a parfois passé beaucoup de temps dans celui de « la bête de course ». Mais ensuite, il s’est fatigué.

Après des années de bons et loyaux services, inévitablement des questions se posent. Sans remise en question il pourrait glisser vers la zone « looser » en faisant toujours plus de la même chose en espérant un résultat différent. L’environnement évoluant, sa compétence s’effrite. Souvent l’usure et la fatigue poussent notre manager « bête de course » à une remise en cause salutaire.

Il privilégie alors sa vie privée, des projets personnels, fait du sport, passe plus de temps avec ses enfants, change totalement d’orientation professionnelle. Il passe dans le cadran « rêveur ». Certains sont tombés dedans petits et décident d’y rester. L’essentiel est qu’ils soient capables d’assumer totalement ce choix, faute de quoi ils risquent fortement de glisser vers la zone du « looser ».

Comment peut-il-s ‘en sortir ?

Un axe : Implication

Le manager du cadran « rêveur » n’a pas de difficultés à lâcher-prise. Parfois, il le fait trop vite et trop facilement. Il doit retrouver l’envie de s’impliquer. L’avantage qu’il a, est qu’il ne reviendra probablement plus dans la zone « bête de course ».

Son challenge est de trouver un équilibre entre l’implication et le lâcher-prise. Le risque pour lui est de se complaire dans le rôle du « rêveur » qui pourrait le faire glisser vers celui du « looser » s’il se fait déborder par son environnement.

La réussite est dans le CIEL
La réconciliation du dilemme Performance/Bien-être passe par un équilibre entre :
Compétence
Implication
Estime de soi
Lâcher-prise

Celui qui développera ces quatre dimensions et saura maintenir un savant dosage aura devant lui un bel avenir de leader.

Le constat de départ est que les formations et programmes de développement traditionnels sont positionnés en fonction du degré de séniorité du manager. On propose une formation pour les managers débutants, une autre pour les managers intermédiaires, une autre encore pour les tops managers, voir des séminaires ou coaching de dirigeants. Nous partons là du principe de linéarité des parcours.

Dans le monde d’aujourd’hui un manager a plusieurs vies professionnelles. Il change de fonction, de service, de division, d’entreprise, de métier. Il subit des réorganisations fréquentes.

Rien n’est plus acquis : « From hero to zero.. .» pourrait être une maxime à la mode. Sur la durée c’est la capacité de rebond et d’adaptation qui fera la différence.

Le manager va donc vivre plusieurs cycles dans sa vie professionnelle. Il pourra accumuler de l’expérience, mais cela n’est plus un gage de réussite assurée dans la durée. La capacité de remise en question, la clairvoyance afin d’anticiper les difficultés pour éviter d’éventuels accidents deviennent des qualités que tout manager doit avoir.

Il devra être capable de faire preuve de plus en plus de flexibilité et d’apprendre et réapprendre en permanence. La seule chose permanente est en l’occurrence l’assurance d’être toujours confronté au changement. Celui-ci se produisant d’ailleurs de plus en plus vite et de façon parfois inattendue.

Nous pouvons ainsi identifier un cycle qui se répétera à plusieurs reprises tout au long d’une carrière. Ce cycle comprend lui-même 4 étapes principales :

  1. Mobilité : recherche d’une nouvelle opportunité, d’une évolution, d’un changement de structure ou de métier
  2. Intégration : prise de fonction, apprentissage, prise en compte d’un nouvel environnement
  3. Maturité : maîtrise de la fonction et du métier, production maximale, performance optimale
  4. Usure (ou Déclin ou Obsolescence) : baisse de motivation, perte de contact avec la réalité, concurrence interne et externe et parfois perte de compétences et donc de légitimité, de capacité d’influence,…

Ensuite, parfois contraint et forcé, parfois dans une démarche volontariste, un nouveau cycle s’engage en repartant à l’étape 1. Ce phénomène pourra être représenté sous forme d’une succession de courbes de gausse, à l’image du cycle de vie d’un produit.

Une gestion de carrière clairvoyante nous permet d’éviter l’étape 4 et d’enclencher l’étape 1 dès la phase de maturité. Les personnes les plus performantes sont en effet celles qui n’attendent pas le déclin pour enclencher les prochains changements.

Chacune de ces phases mérite un plan d’action, de développement personnel et d’accompagnement spécifique.

De plus, force est de reconnaître que le professionnalisme, au sens de la maîtrise technique d’un métier ou d’une fonction, ne suffit plus dans un environnement aussi instable. Quel que soit la fonction, les qualités relationnelles, comportementales, ou ce que l’on appelle aussi l’intelligence émotionnelle, sont au moins aussi importants que des compétences techniques.

Pour pouvoir rebondir, se remettre en question, s’adapter il est indispensable de se construire un équilibre personnel basé sur des valeurs et des critères qui nous sont propres et de se construire une ligne directrice qui au-delà de la vie professionnelle participera au sens que nous donnons à notre vie.

Le malaise est parfois si profond dans nos organisations – les cas de burn-out ou même de suicides en sont une bien triste illustration – qu’il nous a paru indispensable de poser comme un principe de base que la définition du succès ne peut pas être basé sur les seuls critères de performance.

Il nous parait nécessaire d’introduire également, et au même niveau, la notion de bien-être. Le succès sera donc défini comme une combinaison entre performance et bien-être.

Ce bien-être ne pourra être atteint qu’en préservant une cohérence globale du système que chacun d’entre nous forme. Certains emploient le mot alignement. Ce que nous faisons au quotidien est-il en phase avec nos valeurs, notre identité ? Ne vendons-nous pas notre âme au diable au prix de compromis que nous consentons à contrecœur ?

L’objectif est donc de trouver le meilleur équilibre entre la performance et le bien être quelque-soit le stade du cycle de vie du manager.