Si le management par la confiance était déjà prôné comme une pratique vertueuse, la crise du Coronavirus en a accéléré la diffusion au sein des organisations.
Les équipes éparpillées pendant le confinement ont démontré à leur hiérarchie leur capacité à travailler de façon autonome et engagée, rendant l’idée même de contrôle obsolète.
Mieux encore, le Covid-19 a mis en lumière la valeur ajoutée de bon nombre de femmes et d’hommes que l’on considérait souvent comme de simples exécutants, alors que leurs « chefs » étaient en télétravail loin du terrain, et donc dans l’impossibilité de surveiller la bonne exécution des tâches.
Les schémas hiérarchiques anciens, mais sur lesquels la plupart des organisations sont encore basées, ont volé en éclat dès lors que le travail à distance a été imposé par la crise.
Cette crise du Coronavirus ouvre un nouveau champ de réflexion sur des pratiques managériales plus humaines : faire confiance, responsabiliser, déléguer, valoriser, mobiliser autour de projets porteur de sens, donner le pouvoir d’agir aux équipes, co-construire, être en support plutôt qu’en contrôle…
Les managers : victimes collatérales du Covid-19 ?
Forts de ces constats, certains nous annoncent déjà la fin des strates hiérarchiques et la quasi-disparition du rôle de manager.
Je crois au contraire que cette période nous a aussi fait prendre conscience de l’importance de maintenir le lien et la cohésion. Et c’est là qu’un nouveau positionnement du manager s’impose.
C’est d’autant plus vrai que pour bon nombre d’entre nous, cette période de confinement nous a invités à nous recentrer sur l’essentiel et à questionner sur le sens de notre travail.
Les managers qui réussiront seront sans aucun doute moins contrôlant et beaucoup plus dans un rôle de facilitateur, de soutien, de développeur du lien et du sens. Ils exerceront leur pouvoir pour et non leur pouvoir sur.
Le manager n’est donc pas en voie de disparition. Néanmoins une mutation des cultures managériales de nos entreprises est amorcée.
La confiance le socle de toute réussite
La confiance est la base du succès et de la réussite en équipe. Beaucoup d’experts l’affirment.
Charles H. Green et Andrea P. Howe ont mis la confiance en équation, dans leur série d’ouvrages intitulés « The Trusted Advisor ».
Ils nous disent : « Votre succès en tant que leader sera toujours basé sur le degré de confiance de vos parties prenantes, que vous soyez développeur commercial, gestionnaire de compte, vendeur, chef de projet, responsable de programme, chef d’unité, chef d’équipe, responsable de la relation client, dirigeant, consultant ou manager. La confiance est une qualité de leadership fondamentale, permanente et non liée à un rôle ».
Voici l’équation de la confiance :
Proximité : C’est être considéré comme quelqu’un qui sait créer des liens d’intimité.
Concrètement, pour renforcer la proximité, dites aux gens ce que vous ressentez, essayez de vous connecter au niveau des émotions, développer votre empathie, clarifiez les attentes de vos interlocuteurs et soyez ouvert au feed-back, intéressez-vous sincèrement à eux en tant que personne.
Crédibilité : C’est être considéré comme étant capable de faire ce qui est nécessaire, avoir l’expertise requise, les compétences.
Concrètement, pour démonter votre crédibilité, vous avez intérêt à connaitre votre sujet, être clair et précis sur les faits, les données, les règles, les mécanismes, être sincère et savoir admettre ses erreurs.
Fiabilité : C’est être perçu comme quelqu’un sur qui on peut compter, comme quelqu’un qui tient ses engagements, qui fait ce qu’il dit.
Concrètement, pour démontrer votre fiabilité, cela passera par vos actions au quotidien, par exemple en passant de la parole aux actes, en tenant vos promesses, en agissant rapidement avec proactivité, en respectant les échéances, en évitant de promettre ce que ce que vous ne pouvez pas livrer ainsi que les mauvaises surprises.
Concernant ces trois premiers critères, plus ils ont des scores élevés, plus la confiance sera forte, à l’inverse du 4ème critère. Ce dernier venant diviser la sommes des 3 autres paramètres.
Auto-Orientation : C’est le fait de « jouer personnel », de modeler son action en fonction de ses intérêts propres au lieu de jouer collectif. Plus l’intention personnelle est forte, plus le degré de confiance vis-à-vis de la personne est faible.
Concrètement une auto-orientation forte se traduit par un manque de respect à l’égard du point de vue d’une autre personne, un manque d’empathie, l’absence d’écoute et le manque d’intérêt pour l’autre, le fait de ne pas accepter de limites, ainsi que de porter un jugement sévère sur une personne ou un sujet.
Peut-être que certains attacherons plus ou moins d’importance à l’un ou l’autre des 4 paramètres de l’équation de la confiance.
En tout cas l’auto-orientation étant en dénominateur de notre équation, plus celle-ci sera élevée moins la confiance sera forte. Et cela sera particulièrement vrai pour un manager avec ses équipes.
