Qu’est-ce qu’un leader ?

Le leader n’est pas nécessairement un top dirigeant. Chacun à son niveau peut faire preuve de leadership. Etre un leader c’est être capable d’inspirer les autres, leur donner envie de vous suivre et aussi savoir respecter les spécificités de chacun en valorisant leurs qualités propres. Il a une vision qui inspire les autres et sait la partager. Il montre l’exemple en prenant l’initiative et, ensuite, il entraine les autres en les valorisant et en donnant à chacun le pouvoir d’agir.

Le leader n’est pas celui qui donne des ordres. Le leader est à l’écoute de son environnement. Mieux que tout autre, il sait prendre en compte le point de vue des autres et est à l’aise dans une confrontation positive des points de vue. Il est constructif, tendu vers la solution qui émerge de l’équilibre de l’échange. Il est convaincu que l’on est plus intelligent à plusieurs et que la diversité est une richesse.

Parfois, il est assertif et impose son point de vue, mais jamais avant d’avoir établi un climat de confiance réel et sincère. Il a la capacité à se remettre en cause afin de toujours construire sur les meilleurs leviers de motivation des personnes qui l’entourent.

Il ne passe pas en force, cherche l’adhésion, ne se place pas comme celui qui détient l’unique vérité. Une certaine dose d’humilité, voire d’auto dérision, lui est fort utile. Il n’hésite pas à exprimer ses doutes, mais toujours dans une dynamique positive et constructive dans le but de trouver les meilleures solutions.

Il préfère aider les autres à se convaincre eux-mêmes plutôt que de passer en force. Le respect de l’écologie d’autrui est une priorité. Il ne se sent bien que dans une certaine harmonie avec son environnement. L’éthique et la déontologie sont primordiales pour lui.

Il a compris que son bien-être et sa réussite passe par le bien-être et la réussite des autres. En résumé, un leader est quelqu’un qui cherche en permanence à générer d’autres leaders autour de lui. On retrouve souvent un autre terme, celui de mentor. Il exerce d’abord une pouvoir pour, en opposition au pouvoir sur.

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Comment concilier Performance et Bien-être ?

L’exigence de performance est dictée par le système. Parfois l’individu se fixe également cette exigence à lui-même. Souvent ce sont des référentiels externes qui lui ont été imposés et qui le poussent. Il croit que c’est son choix. Pourtant d’où viennent des injonctions du type : soit fort, tu dois réussir, tu dois posséder telle voiture ou telle maison… ?

En ce qui concerne le bien-être, malgré certains discours, ce n’est pas la préoccupation numéro un des entreprises. Le bien-être pourrait se définir comme un équilibre de notre propre écologie. Nous sommes ok avec ce que nous sommes, c’est à dire d’où nous venons, où nous sommes et où nous voulons aller.

Nous pourrions ajouter que nous sommes également clair sur le comment nous avançons, c’est à dire conscient de nos moyens, nos points forts, nos points à améliorer et nos limites. Nous avons une idée relativement claire de ce que nous devons, pouvons et voulons mettre en œuvre pour atteindre nos objectifs. Mieux encore nous savons en quoi l’atteinte de ces objectifs participera à quelque chose de plus grand.

Pour être un peu utopiste, la question que nous pourrions nous poser est : En quoi ce que je fais chaque jour me permet de contribuer à rendre meilleur le monde auquel j’aimerais appartenir ?

Nous sentons-nous toujours au mieux avec nous-même simplement parce que nous sommes en pleine maturité professionnelle ? Que pourrait ressentir un manager qui mobilise toutes ses ressources dans un projet de mobilité ? Il peut le vivre très positivement et a même intérêt à être au top de sa forme personnelle pour réaliser son projet. Etre performant ne signifie pas nécessairement que nous sommes bien.

Examinons plus en détail les différentes zones de la matrice performance/bien-être.

a. Cadran « looser »

Par les temps qui courent, le manager qui se retrouverait dans cette case, c’est-à-dire ni heureux ni performant, est en grand danger. Il n’y a pas de place pour lui dans un environnement hyper-compétitif. Il ne contribue pas à la performance de son entreprise et n’est pas apprécié par ses collègues. Il est négatif, manque d’estime de soi, de confiance, se place en victime. Il dit souvent « Ce qui lui arrive n’est pas de ma faute ». Et que fait-il pour en sortir ?

Comment peut-il s’en sortir ?

Deux axes :
Développer sa compétence pour devenir plus performant.
Développer son estime de soi pour retrouver confiance et motivation.

Il est souvent nécessaire de travailler sur les deux axes. Pourtant l’un d’entre eux peut être privilégié afin de le mettre en mouvement et l’inscrire dans une dynamique positive. Un changement d’environnement peut s’avérer salutaire. Parfois un simple changement de son N+1 peut déjà avoir un effet positif.

La principale difficulté est que, souvent, il ne fait rien pour s’en sortir par lui-même. De ce fait, il ne donne pas non plus très envie aux autres de lui apporter un quelconque support. Il se trouve ainsi pris dans une spirale délicate. Le travail sur l’estime de soi pourrait lui permettre de mobiliser les ressources nécessaires à un premier changement, en particulier si l’origine du mal est un déficit de reconnaissance.

b. Cadran « bête de course »

Ce manager a des résultats remarquables. Pourtant il n’est pas toujours apprécié à sa juste valeur et peut avoir des problèmes relationnels. Il privilégie toujours le résultat. Et n’obtient pas toujours de promotion professionnelle. On le garde dans sa fonction et devient un expert aigri et critique.

Exigeant avec lui-même et les autres, il a du mal à prendre du recul. Il est fortement identifié à sa mission, son entreprise, son produit, son domaine de responsabilité. Il ne comprend pas que les autres ne s’impliquent pas autant que lui.

Les structures l’apprécient tant qu’il est performant. En cas de baisse dans les résultats, attention danger… Il manque parfois de sens politique et ne pensent pas à développer son réseau ou à se donner de la visibilité. Franc et directe, il se peut que les dirigeants hésitent à leurs confier des postes clés qui exigeraient une certaine dose de diplomatie.

Comment peut-il s’en sortir ?

Un axe : Lâcher-prise

Prendre du recul, faire la part des choses, comprendre que moi, en tant que personne, et ce que je réalise (mon travail, mes résultats, mes projets…) font deux. Un minimum d’auto dérision et d’humour nous sera d’un grand secours. Il est temps de développer la relation avec l’environnement et les autres, de solliciter du feedback, de l’accepter et de se remettre en question.

Il faut savoir s’intéresser aux autres pas uniquement lorsqu’ils contribuent à l’atteinte de nos objectifs. Etre à l’écoute de ses émotions, les exprimer. Ne pas penser que seul la compétence est un facteur de réussite. Prendre du temps. Se projeter vers le futur. Prendre du plaisir dans la relation et le travail collectif au-delà du résultat.

c. Cadran « rêveur »

Le manager du cadran « rêveur » a parfois passé beaucoup de temps dans celui de « la bête de course ». Mais ensuite, il s’est fatigué.

Après des années de bons et loyaux services, inévitablement des questions se posent. Sans remise en question il pourrait glisser vers la zone « looser » en faisant toujours plus de la même chose en espérant un résultat différent. L’environnement évoluant, sa compétence s’effrite. Souvent l’usure et la fatigue poussent notre manager « bête de course » à une remise en cause salutaire.

Il privilégie alors sa vie privée, des projets personnels, fait du sport, passe plus de temps avec ses enfants, change totalement d’orientation professionnelle. Il passe dans le cadran « rêveur ». Certains sont tombés dedans petits et décident d’y rester. L’essentiel est qu’ils soient capables d’assumer totalement ce choix, faute de quoi ils risquent fortement de glisser vers la zone du « looser ».

Comment peut-il-s ‘en sortir ?

Un axe : Implication

Le manager du cadran « rêveur » n’a pas de difficultés à lâcher-prise. Parfois, il le fait trop vite et trop facilement. Il doit retrouver l’envie de s’impliquer. L’avantage qu’il a, est qu’il ne reviendra probablement plus dans la zone « bête de course ».

Son challenge est de trouver un équilibre entre l’implication et le lâcher-prise. Le risque pour lui est de se complaire dans le rôle du « rêveur » qui pourrait le faire glisser vers celui du « looser » s’il se fait déborder par son environnement.

La réussite est dans le CIEL
La réconciliation du dilemme Performance/Bien-être passe par un équilibre entre :
Compétence
Implication
Estime de soi
Lâcher-prise

Celui qui développera ces quatre dimensions et saura maintenir un savant dosage aura devant lui un bel avenir de leader.

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La vie d’un manager n’est pas un long fleuve tranquille, mais une succession de cycles

Le constat de départ est que les formations et programmes de développement traditionnels sont positionnés en fonction du degré de séniorité du manager. On propose une formation pour les managers débutants, une autre pour les managers intermédiaires, une autre encore pour les tops managers, voir des séminaires ou coaching de dirigeants. Nous partons là du principe de linéarité des parcours.

Dans le monde d’aujourd’hui un manager a plusieurs vies professionnelles. Il change de fonction, de service, de division, d’entreprise, de métier. Il subit des réorganisations fréquentes.

Rien n’est plus acquis : « From hero to zero.. .» pourrait être une maxime à la mode. Sur la durée c’est la capacité de rebond et d’adaptation qui fera la différence.

Le manager va donc vivre plusieurs cycles dans sa vie professionnelle. Il pourra accumuler de l’expérience, mais cela n’est plus un gage de réussite assurée dans la durée. La capacité de remise en question, la clairvoyance afin d’anticiper les difficultés pour éviter d’éventuels accidents deviennent des qualités que tout manager doit avoir.

Il devra être capable de faire preuve de plus en plus de flexibilité et d’apprendre et réapprendre en permanence. La seule chose permanente est en l’occurrence l’assurance d’être toujours confronté au changement. Celui-ci se produisant d’ailleurs de plus en plus vite et de façon parfois inattendue.

Nous pouvons ainsi identifier un cycle qui se répétera à plusieurs reprises tout au long d’une carrière. Ce cycle comprend lui-même 4 étapes principales :

  1. Mobilité : recherche d’une nouvelle opportunité, d’une évolution, d’un changement de structure ou de métier
  2. Intégration : prise de fonction, apprentissage, prise en compte d’un nouvel environnement
  3. Maturité : maîtrise de la fonction et du métier, production maximale, performance optimale
  4. Usure (ou Déclin ou Obsolescence) : baisse de motivation, perte de contact avec la réalité, concurrence interne et externe et parfois perte de compétences et donc de légitimité, de capacité d’influence,…

Ensuite, parfois contraint et forcé, parfois dans une démarche volontariste, un nouveau cycle s’engage en repartant à l’étape 1. Ce phénomène pourra être représenté sous forme d’une succession de courbes de gausse, à l’image du cycle de vie d’un produit.

Une gestion de carrière clairvoyante nous permet d’éviter l’étape 4 et d’enclencher l’étape 1 dès la phase de maturité. Les personnes les plus performantes sont en effet celles qui n’attendent pas le déclin pour enclencher les prochains changements.

Chacune de ces phases mérite un plan d’action, de développement personnel et d’accompagnement spécifique.

De plus, force est de reconnaître que le professionnalisme, au sens de la maîtrise technique d’un métier ou d’une fonction, ne suffit plus dans un environnement aussi instable. Quel que soit la fonction, les qualités relationnelles, comportementales, ou ce que l’on appelle aussi l’intelligence émotionnelle, sont au moins aussi importants que des compétences techniques.

Pour pouvoir rebondir, se remettre en question, s’adapter il est indispensable de se construire un équilibre personnel basé sur des valeurs et des critères qui nous sont propres et de se construire une ligne directrice qui au-delà de la vie professionnelle participera au sens que nous donnons à notre vie.

Le malaise est parfois si profond dans nos organisations – les cas de burn-out ou même de suicides en sont une bien triste illustration – qu’il nous a paru indispensable de poser comme un principe de base que la définition du succès ne peut pas être basé sur les seuls critères de performance.

Il nous parait nécessaire d’introduire également, et au même niveau, la notion de bien-être. Le succès sera donc défini comme une combinaison entre performance et bien-être.

Ce bien-être ne pourra être atteint qu’en préservant une cohérence globale du système que chacun d’entre nous forme. Certains emploient le mot alignement. Ce que nous faisons au quotidien est-il en phase avec nos valeurs, notre identité ? Ne vendons-nous pas notre âme au diable au prix de compromis que nous consentons à contrecœur ?

L’objectif est donc de trouver le meilleur équilibre entre la performance et le bien être quelque-soit le stade du cycle de vie du manager.

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