L’exigence de performance est dictée par le système. Parfois l’individu se fixe également cette exigence à lui-même. Souvent ce sont des référentiels externes qui lui ont été imposés et qui le poussent. Il croit que c’est son choix. Pourtant d’où viennent des injonctions du type : soit fort, tu dois réussir, tu dois posséder telle voiture ou telle maison… ?

En ce qui concerne le bien-être, malgré certains discours, ce n’est pas la préoccupation numéro un des entreprises. Le bien-être pourrait se définir comme un équilibre de notre propre écologie. Nous sommes ok avec ce que nous sommes, c’est à dire d’où nous venons, où nous sommes et où nous voulons aller.

Nous pourrions ajouter que nous sommes également clair sur le comment nous avançons, c’est à dire conscient de nos moyens, nos points forts, nos points à améliorer et nos limites. Nous avons une idée relativement claire de ce que nous devons, pouvons et voulons mettre en œuvre pour atteindre nos objectifs. Mieux encore nous savons en quoi l’atteinte de ces objectifs participera à quelque chose de plus grand.

Pour être un peu utopiste, la question que nous pourrions nous poser est : En quoi ce que je fais chaque jour me permet de contribuer à rendre meilleur le monde auquel j’aimerais appartenir ?

Nous sentons-nous toujours au mieux avec nous-même simplement parce que nous sommes en pleine maturité professionnelle ? Que pourrait ressentir un manager qui mobilise toutes ses ressources dans un projet de mobilité ? Il peut le vivre très positivement et a même intérêt à être au top de sa forme personnelle pour réaliser son projet. Etre performant ne signifie pas nécessairement que nous sommes bien.

Examinons plus en détail les différentes zones de la matrice performance/bien-être.

a. Cadran « looser »

Par les temps qui courent, le manager qui se retrouverait dans cette case, c’est-à-dire ni heureux ni performant, est en grand danger. Il n’y a pas de place pour lui dans un environnement hyper-compétitif. Il ne contribue pas à la performance de son entreprise et n’est pas apprécié par ses collègues. Il est négatif, manque d’estime de soi, de confiance, se place en victime. Il dit souvent « Ce qui lui arrive n’est pas de ma faute ». Et que fait-il pour en sortir ?

Comment peut-il s’en sortir ?

Deux axes :
Développer sa compétence pour devenir plus performant.
Développer son estime de soi pour retrouver confiance et motivation.

Il est souvent nécessaire de travailler sur les deux axes. Pourtant l’un d’entre eux peut être privilégié afin de le mettre en mouvement et l’inscrire dans une dynamique positive. Un changement d’environnement peut s’avérer salutaire. Parfois un simple changement de son N+1 peut déjà avoir un effet positif.

La principale difficulté est que, souvent, il ne fait rien pour s’en sortir par lui-même. De ce fait, il ne donne pas non plus très envie aux autres de lui apporter un quelconque support. Il se trouve ainsi pris dans une spirale délicate. Le travail sur l’estime de soi pourrait lui permettre de mobiliser les ressources nécessaires à un premier changement, en particulier si l’origine du mal est un déficit de reconnaissance.

b. Cadran « bête de course »

Ce manager a des résultats remarquables. Pourtant il n’est pas toujours apprécié à sa juste valeur et peut avoir des problèmes relationnels. Il privilégie toujours le résultat. Et n’obtient pas toujours de promotion professionnelle. On le garde dans sa fonction et devient un expert aigri et critique.

Exigeant avec lui-même et les autres, il a du mal à prendre du recul. Il est fortement identifié à sa mission, son entreprise, son produit, son domaine de responsabilité. Il ne comprend pas que les autres ne s’impliquent pas autant que lui.

Les structures l’apprécient tant qu’il est performant. En cas de baisse dans les résultats, attention danger… Il manque parfois de sens politique et ne pensent pas à développer son réseau ou à se donner de la visibilité. Franc et directe, il se peut que les dirigeants hésitent à leurs confier des postes clés qui exigeraient une certaine dose de diplomatie.

Comment peut-il s’en sortir ?

Un axe : Lâcher-prise

Prendre du recul, faire la part des choses, comprendre que moi, en tant que personne, et ce que je réalise (mon travail, mes résultats, mes projets…) font deux. Un minimum d’auto dérision et d’humour nous sera d’un grand secours. Il est temps de développer la relation avec l’environnement et les autres, de solliciter du feedback, de l’accepter et de se remettre en question.

Il faut savoir s’intéresser aux autres pas uniquement lorsqu’ils contribuent à l’atteinte de nos objectifs. Etre à l’écoute de ses émotions, les exprimer. Ne pas penser que seul la compétence est un facteur de réussite. Prendre du temps. Se projeter vers le futur. Prendre du plaisir dans la relation et le travail collectif au-delà du résultat.

c. Cadran « rêveur »

Le manager du cadran « rêveur » a parfois passé beaucoup de temps dans celui de « la bête de course ». Mais ensuite, il s’est fatigué.

Après des années de bons et loyaux services, inévitablement des questions se posent. Sans remise en question il pourrait glisser vers la zone « looser » en faisant toujours plus de la même chose en espérant un résultat différent. L’environnement évoluant, sa compétence s’effrite. Souvent l’usure et la fatigue poussent notre manager « bête de course » à une remise en cause salutaire.

Il privilégie alors sa vie privée, des projets personnels, fait du sport, passe plus de temps avec ses enfants, change totalement d’orientation professionnelle. Il passe dans le cadran « rêveur ». Certains sont tombés dedans petits et décident d’y rester. L’essentiel est qu’ils soient capables d’assumer totalement ce choix, faute de quoi ils risquent fortement de glisser vers la zone du « looser ».

Comment peut-il-s ‘en sortir ?

Un axe : Implication

Le manager du cadran « rêveur » n’a pas de difficultés à lâcher-prise. Parfois, il le fait trop vite et trop facilement. Il doit retrouver l’envie de s’impliquer. L’avantage qu’il a, est qu’il ne reviendra probablement plus dans la zone « bête de course ».

Son challenge est de trouver un équilibre entre l’implication et le lâcher-prise. Le risque pour lui est de se complaire dans le rôle du « rêveur » qui pourrait le faire glisser vers celui du « looser » s’il se fait déborder par son environnement.

La réussite est dans le CIEL
La réconciliation du dilemme Performance/Bien-être passe par un équilibre entre :
Compétence
Implication
Estime de soi
Lâcher-prise

Celui qui développera ces quatre dimensions et saura maintenir un savant dosage aura devant lui un bel avenir de leader.

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